تا به حال کسی در سازمان‌تان تصمیمی گرفته که شما احساس کنید از نظر اخلاقی نادرست است؟ احتمالا پاسخ‌تان «بله» است.
سازمان‌ها اغلب کار خود را به خوبی و با تصمیم‌های اخلاقی شروع می‌کنند، اما مرز بین درست و غلط به سادگی قابل شکستن است، مخصوصا زمانی که افراد برای نتیجه‌گیری از کار، تحت فشار قرار دارند.
زمانی که این اتفاق می‌افتد، رفتار و تصمیم گیری غیراخلاقی می‌تواند شایع شود. این قضیه منجر به سقوط تمام افراد درگیرِ موضوع می‌شود یا می‌تواند سازمان را تهدید کند.
بنابراین، اگر شما رهبر ارشد سازمان هستید، چگونه می‌فهمید که مشکلات اخلاقی در سازمان‌تان وجود دارد؟ در این مقاله، به هفت علامت فروپاشی اخلاقی اشاره می‌شود که می‌تواند ابزاری برای شناسایی ضعف‌های اخلاقی در سازمان‌تان باشد. سپس توضیح می‌دهیم که از هر علامت به چه صورت می‌توانید کمک بگیرید.
درباره‌ی ابزار
ماریان ام جنینگز (Marianne M. Jennings)، استاد اخلاق کسب‌وکار در دانشگاه ایالتی آریزوناست و این مدل را در سال ۲۰۰۶ در کتابش به نام «The Seven Signs of Ethical Collapse» منتشر کرد.
هفت علامت فروپاشی اخلاقی از نظر او عبارتند از:
- فشار برای حفظ ارقام
- ترس و سکوت
- مدیران جوان و مدیر عامل معروف
- هیئت مدیره‌ی ضعیف
- تعارض (در منافع)
- نوآوری منحصر به فرد
- انجام کار نیک برای جبران کارهای اشتباه
وقتی بدانید که چطور باید این علائم را تشخیص دهید، می‌توانید ضعف‌های بالقوه‌ی سازمان‌تان را شناسایی کنید و تعیین کنید که آیا خطر «فروپاشی اخلاقی» وجود دارد یا خیر. اگر باور دارید که سازمان‌تان در خطر است، می‌توانید با انجام اقداماتی، فرهنگ سازمانی را به آنچه پیش از این فاجعه بوده است، برگردانید.
شاید بعضی از سازمان‌ها به خاطر نوع کسب‌وکاری که دارند تنها برخی از این هفت علامت را از خود نشان دهند ولی این امر لزوما به این معنا نیست که سازمان در خطر باشد. از این علامت‌ها به عنوان یک راهنما استفاده کنید و در زمان ارزیابی سازمان، بهترین قضاوت را به کار ببرید. در ادامه این علامت‌ها با جزئیات بیشتری تشریح می‌شوند و در مورد اقداماتی که باید پس از شناسایی هریک انجام دهید، توضیح داده خواهد شد.
علائم هفت‌گانه
۱. فشار برای حفظ ارقام
هر سازمانی می‌خواهد سطح مشخصی از عملکرد را حفظ کند، اما وقتی این کار به اصرار بیش از حد برای رسیدن به اهداف کمّی تبدیل می‌شود، شاید قضاوت درست و اخلاقیات برای رسیدن به این اهداف کنار گذاشته شود.
این اهداف اغلب مالی هستند، اما معمولا در سازمان‌های مختلف به اشکال متفاوت دیده می‌شوند. برای مثال، یک دانشگاه می‌تواند اساتیدش را وادار کند تا تعداد مشخصی مقاله در سال منتشر کنند یا یک سازمان غیرانتفاعی می‌تواند به کارکنانش فشار بیاورد تا مقدار مشخصی از کمک‌های خیرین را هر هفته جمع‌آوری کنند.
اگرچه هر سازمانی باید به معیارهای کلیدی توجه کند، سازمان‌های سالم برای جلوگیری از فساد و دستکاری ارقام، تعادل را حفظ می‌کنند.
اقدام
اول، اطمینان حاصل کنید که اعضای تیم‌تان از ارزش‌های کلیدی سازمان باخبر هستند و بررسی کنید که کدام‌یک از اهداف یا فرآیندهایی که برای رسیدن به هدف مشخص کرده‌اید، باعث می‌شود تا افراد این ارزش‌ها را نادیده بگیرند.
با اعضای تیم‌تان ملاقات کنید و خطوطی قرمز سازمان و عواقب رد کردن این خطوط را توضیح دهید. اگر تعدادی از اعضای تیم مرزهای اخلاقی را زیر پا گذاشته‌اند، یک به یک با آنها ملاقات کنید و در مورد رفتارشان با ایشان صحبت کنید و به شکل مناسب آنها را اصلاح کنید.
اگر اعضای تیم فرآیندها یا رفتارهایی را تشخیص داده‌اند که به نظرشان محرک رفتار نادرست است، تشویق‌شان کنید تا در این مورد با شما صحبت کنند.
در آخر، رهبری اخلاقی را با تلاش همیشگی برای انجام کار صحیح و تبدیل شدن به یک الگوی خوب برای تیم‌تان، تمرین کنید.
۲. ترس و سکوت
فرهنگ ترس و سکوت به سادگی می‌تواند مشکلات اخلاقی را پنهان کند.
برای مثال، اگر افراد مرتکب اشتباه شوند یا شکستی را شناسایی کنند، شاید تصمیم‌گیرندگان کلیدی با آنها همدل نباشند. سایر افراد شاید بترسند که از نگرانیهایشان صحبت کنند، چون نگرانند که تنزل رتبه پیدا کنند یا اخراج شوند. همچنین ممکن است که دیگران احساس درماندگی کنند و فکر کنند که در مورد این موقعیت کاری از آنها ساخته نیست.
اگر رهبران ارشد قوانین سازمان را با ترس اعمال کنند، اغلب بخش‌‌های سازمان در خطر فروپاشی اخلاقی قرار می‌گیرند.
اقدام
ابتدا، فرهنگی ایجاد کنید که افراد برای ارتباط با یکدیگر احساس راحتی داشته باشند. بازخورد دادن را تشویق کنید و به همه بفهمانید که انتقاد سازنده باعث ناراحتی یا تنبیه نمی‌شود.
اگر گمان می‌کنید که نگرانی‌های افرادتان شنیده نمی‌شود یا از صحبت می‌ترسند، راه‌هایی فراهم کنید که بتوانند بدون ذکر نام‌شان حرف‌ها و نظرات‌شان را بگویند. مثلا می‌توانید یک صندوق پیشنهادات، یک خط تلفن اختصاصی یا وبسایتی برای ثبت نظرات فراهم کنید تا کارکنان بدون ترس از شناسایی شدن، نظر بدهند و سؤال بپرسند.
اعضای تیم‌تان را راهنمایی کنید که اگر با مسئله‌ای مواجه شدند که باید آن را گزارش دهند، چه کاری باید انجام دهند. مقاله‌ی افشاگری به شما کمک می‌کند تا مسائل و خطرات بی‌پرده حرف زدن را بفهمید، تا بدانید که چگونه باید خطر را برای افشاگران کاهش دهید.
سپس، آنچه باید گزارش شود را مشخص کنید. تیم‌تان را تشویق کنید تا هر چیزی که در موردش نگران هستند، مثل تخطی از ارزش‌های کلیدی شرکت، مسائل اخلاقی یا کارهای غیرقانونی را گزارش دهند.
زمانی که افراد در این مورد صحبت می‌کنند، برای‌شان بسیار مهم است که شما نگرانیهایشان را بشنوید.
زمانی که شیوه‌های اظهار نظر، به‌صورت ناشناس نباشند، باید به همه‌ی گزارش‌ها واکنش نشان دهید. اگر در واکنش به یک پیشنهاد ناشناس، تغییری انجام می‌دهید، در مورد آن شفاف باشید و توضیح دهید که چه می‌کنید تا افراد بدانند که شما دست به اقدام می‌زنید.
زمانی که تیمی ساکت است، می‌تواند به معنای آن باشد که افراد از تعارض می‌ترسند. اگر تعارض به درستی مدیریت شود، می‌تواند خوب باشد، پس روی مهارت‌های حل تعارض خود کار کنید و تعارض سالم بین تیم‌تان را مدیریت کنید تا به سرمشقی خوب برای دیگران تبدیل شوید.
در آخر، به افرادی از تیم که بی‌پرده حرف می‌زنند جایزه بدهید، حتی اگر این جایزه، یک «تشکر» ساده باشد. وقتی قدرشناسی خود را نشان دهید، دیگران هم تشویق می‌شوند تا در آینده صحبت کنند.
۳. مدیران جوان و مدیر عامل معروف
فقط به این خاطر که یک سازمان دارای مدیران اجرایی بلندپرواز و جوان است، به این معنا نیست که فروپاشی اخلاقی اجتناب‌ناپذیر است. با این حال ممکن است مدیران بی‌تجربه در به چالش کشیدن تصمیم‌های یک مدیرعامل معروف، چه به خاطر ترس و چه به خاطر کمبود اعتماد به نفس در تحلیل‌شان، مشکل داشته باشند.
مدیران عامل می‌توانند با تصمیم‌های غیراخلاقی راه خود را بروند، چون اعضای تیم مدیریت نمی‌خواهند آنها را به چالش بکشد یا شاید فرض کنند که مدیرعامل بیشتر از آنها از موقعیت باخبر است. تفکر گروهی نیز می‌تواند این تیم‌ها را به سمت تصمیم‌گیری‌های غیراخلاقی بکشاند، مخصوصا اگر یک مدیرعامل پویا و پر شور آنها را هدایت کند.
اقدام
تغییر دادن فرهنگ کاری افرادی که تحت سلطه‌ی یک مدیرعامل قدرتمند هستند کار چالش‌برانگیزی است. جنینگز توصیح می‌کند که این علامت احتمالا دشوارترین علامت برای شناسایی است.
اگر در موقعیتی هستید که بر استخدام مدیران اجرایی تأثیرگذار است، پیش از استخدام یک «فرد مشهور» دوباره فکر کنید. این مسئله در مورد افراد حرفه‌ای در مقام‌های پایین‌تر هم صادق است. افراد منتخبی را که مدعی موفقیت‌های بسیار هستند و به نظر اغراق‌آمیز می‌آیند، به طور کامل ارزیابی کنید.
نباید پاداش یا سایر مزایا به شکل ناعادلانه در سازمان‌تان به افراد داده شود. اصول پاداش دادن را فرا بگیرید تا هیچ کس ناعادلانه پاداش نگیرد.
۴. هیئت مدیره‌ی ضعیف
هیئت مدیره‌ی یک سازمان می‌تواند به چند دلیل ضعیف باشد: اعضایش بی‌تجربه هسنتد، حواس‌شان به جنگ و دعواهای داخلی پرت شده است، دچار تعارض منافع باشند یا به دلیل فقدان حس همکاری، در جلسات مهم یا رأی‌گیری‌های کلیدی حضور نداشته باشند.
ساختار هیئت مدیره نیز می‌تواند در این ضعف سهیم باشد. برای مثال، شاید هئیت مدیره بدون اینکه به اعضای کلیدی فرصتی برای مرور کامل مسائل را بدهد، پیشنهادات مهم را به شکل تلفنی یا آنلاین مورد بحث قرار دهد.
هیئت مدیره‌ی ضعیف اغلب نشان‌دهنده‌ی فروپاشی اخلاقی یک سازمان است، چون قدرت یا بهم‌پیوستگیِ مورد نیاز برای به چالش کشیدن یک مدیرعامل بی‌اخلاق یا تیم مدیریت ارشد را ندارد.
اقدام
یک راه برای تقویت هیئت مدیره‌ی سازمان‌تان این است که ارتباطات را آزاد نگه دارید و مطمئن شوید که اعضای هیئت مدیره و سایر کارمندان به شکل دو طرفه می‌توانند با یکدیگر صحبت کنند. این کار به مدیران اجازه نمی‌دهد که اطلاعات را فیلتر کنند، اخبار بد را حذف کنند یا در اخبار غلو کنند.
به منظور ایجاد یک راه ارتباطی دو طرفه، می‌توانید یک خط تلفن ویژه یا دفترچه‌ی راهنمایی از شماره‌های تلفن و آدرس‌های ایمیل را گردآوری کنید تا افراد بتوانند با یکدیگر در ارتباط باشند.
سپس، به مزایایی که هیئت مدیره دریافت می‌کند، توجه کنید. بسیاری از شرکت‌هایی که به خاطر تصمیم‌های اخلاقی ضعیف فرو پاشیده‌اند، بسته‌های تشویقی افراطی به اعضای هیئت مدیره و بعضی کارکنان پیشنهاد کرده‌اند، مزایایی که سازمان‌های مشابه از پس آن برنمی‌آیند. به پاداش‌هایی که افراد در سازمان‌تان دریافت می‌کنند، دقت کنید. آیا مشابه رقبایتان است؟ اگر نه، شاید علامت هشداری باشد که سازمان‌تان در تحقق سیاست‌هایش به مشکل برخواهد خورد.
در آخر، با دقت به اینکه چه کسی در هیئت مدیره حضور دارد توجه کنید، چون به کسانی نیاز دارید که به اندازه‌ی کافی قوی باشند تا برای آنچه از نظر اخلاقی درست است، بجنگند.
۵. تعارض (در منافع)
بعضی از سازمان‌ها در خطر تعارض منافع هستند. برای مثال، ممکن است که یک مدیر اجرایی رده بالا، با یکی از دوستان یا اعضای خانواده‌اش قرارداد کاری ببندد؛ مدیران به یک هیئت مدیره رأی دهند، چون مدیرعامل‌شان آن کسب‌وکار را می‌خواهد؛ یا کسی در بخش مالی درآمدها را بالا ببرد، چون خودش و چند تن از دوستانش، ذینفعان اصلی هستند.
وقتی تصمیم‌گیرندگان دارای تعارض منافع هستند، دو نقش بازی می‌کنند: سازمان را هدایت می‌کنند و به دنبال منافع شخصی خود هستند. تعارض نقش‌ها در این منسب‌ها کاملا امکانپذیر است و می‌تواند منجر به تصمیم‌گیری‌های غیراخلاقی شود.
اقدام
ابتدا، به این فکر کنید که آیا ممکن است تصمیم‌گیرندگان کلیدی دچار تعارض منافع باشند. به حسابرس‌ها، تحلیلگران، اعضای هیئت مدیره و مدیران اجرایی دقت کنید.
اگر در موقعیتی هستید که می‌توانید سیاست‌هایی برای مواجهه با این تعارض‌ها وضع کنید، این کار را انجام دهید. این سیاست‌ها باید طیف گسترده‌ای از تعارض‌ها، از کار کردن با خویشاوندان تا قبول هدایا در محیط کار را شامل شوند.
اغلب، قبول هدایا باعث ایجاد تعارض منافع می‌شود. وقتی اعضای تیم به راحتی هدایا را قبول کنند، وسوسه می‌شوند که اجازه دهند این هدایا بر روابط کاری‌شان اثر بگذارد و سازمان را به سمت مشکلات اخلاقی ببرد.
۶. نوآوری منحصر به فرد
سازمان‌هایی که به خاطر نوآوری‌های‌شان به خود می‌بالند، احتمالا کم کم احساس می‌کنند که تحت قوانین عمل نمی‌کنند.
البته نوآوری چیز بسیار خوبی است اما مشکل زمانی پیش می‌آید که سازمانی بدون توجه به اخلاقیات یا قانون، نوآوری می‌کند. هر چه سازمانی سریع‌تر به دنبال نوآوری باشد یا نوآوری را گسترش دهد، ضعیف‌ترین تصمیمات هم می‌توانند آن را به سرعت از مسیر خارج کنند.
اقدام
موفقیت کنونی و پیگیری نوآوری در سازمان‌تان را بررسی کنید. آیا نگران هستید که بیش از حد سریع به جلو حرکت کنید؟ اگر چنین است، آیا باور دارید که هیجان برای محصولات یا فرهنگ سازمان‌تان به شکل نامتناسبی بالا رفته و شاید از مشکلات چشم‌پوشی کرده‌اید؟
در حالت هیجان برای پیشرفت بیشتر، بسیار ساده است که افراد از قوانین، مقررات و اخلاقیات چشم‌پوشی کنند. اگر شک دارید که این مسئله برای سازمان‌تان وجود دارد، نگرانی‌هایتان را منتقل کنید.
همچنین سعی کنید از هماهنگی نوآوری و پیشرفت‌تان با ارزش‌ها و اهداف سازمان‌تان اطمینان یابید تا بتوانید تصمیم‌های درستی اتخاذ کنید.
۷. انجام کار نیک برای جبران کارهای اشتباه
در گذشته، بعضی از سازمان‌هایی که دچار فروپاشی اخلاقی شده بودند، کمک‌های دست و دل بازانه‌ای به مسائل اجتماعی، رویدادهای جامعه و خیریه‌ها کرده‌اند که احتمالا به عنوان راهی برای آرام ساختن وجدان مدیران به دنبال رفتارهای اشتباه‌شان بوده است.
سازمان‌هایی که متعهد به کمک به رویدادهای خیرخواهانه هستند، همیشه در معرض خطر قرار دارند؛ آنها می‌توانند از این رفتار بشردوستانه برای تبرئه‌ی سایر اقدام‌های غیرانسانی‌شان استفاده کنند.
اقدام
ابتدا، نگرش سازمان‌تان نسبت به مسئولیت اجتماعی را بررسی کنید و ببینید که چقدر به خیریه‌ها و سایر مسائل اجتماعی کمک می‌کند. انگیزه سازمان و دستورالعمل‌های آن برای این بخشش چیست؟
آیا ارتباطی بین مدیران اجرایی و اعضای هیئت مدیره‌ی سازمان‌تان با حمایت از این مسائل اجتماعی وجود دارد؟ به تصمیم‌گیرندگان در این خیریه‌ها نیز توجه کنید؛ آیا آنها با کسی در سازمان شما ارتباط داشته و آشنایی دارند؟
همچنین، اگر سازمان شما بخشی از صنعتی مثل تنباکوست که به خاطر «بی‌اخلاقی» مورد نقد است، حتما باید به خاطر داشته باشید که رهبران صادق ممکن است به «کارهای خوب» برای جبران گذشته احساس نیاز کنند.
گاهی ممکن است سازمان‌ها برای جبران رفتار غیراخلاقی خود در جایی دیگر، به شکل آگاهانه یا ناخواسته کار خیری انجام دهند. بشردوستی مهم است اما رفتار غیراخلاقی از ابتدا باید ریشه‌کن شود.
