شرکت‌های هوشمند، به‌خوبی می‌دانند که فضای کار، خود یکی از ابزارهای کسبوکار است. محیط یک کسبوکار بازتاب‌دهنده و تقویت‌کننده‌ی ارزش‌های اساسی آن کسبوکار است. اما چطور؟! می‌توانید از نحوه‌ی چیدمان تیم‌ها، عملکردهای مختلف، و از روی عناصر طراحی به این موضوع پی ببرید. موارد بالا همگی بازتاب‌دهنده‌ی فرهنگ، بِرند و ارزش‌های یک کسبوکار هستند.
برای نمونه، به این دلیل که امروزه شرکت‌ها در جستجوی خصوصیاتی مثل باز بودن فضا، امکان در دید بودن و امکان همکاری در فضای کار خود هستند، طرح‌بندی دفتر کارِ «باز» که همه چیز در آن آشکار است، خیلی سر‌و‌صدا کرده است.
یک وقت‌هایی این مدل طراحی خیلی کارآمد است، اما تحقیقات نشان می‌دهد که ممکن است این همکاریِ اجباری ناشی از چنین طراحی محیطی تبدیل به یک‌جور زیاده‌روی شود. این روزها به طرز چشم‌گیری افراد دوباره دارند ارزش آرامش و تمرکز را کشف می‌کنند و در نتیجه مدام درخواست فضای کاری‌ای دارند که بتوانند در آن تمرکز کنند.
در واقع انجام «کار مشترک» با دیگران و «سکوت» دو انتهای یک پیوستار هستند که در امتداد آن حالت های مختلفی برای کار کردن وجود دارد و هر یک از این حالت ها نیز شرایط بهینه‌‌ی خاص خود را دارند. بهترین راه برای شناسایی این نقاط بهینه مشخص کردن فرایندهای تکراریِ کارهایی است که بدون فکر و مکانیکی انجام می‌شوند و همچنین فرایندهایی که در آنها لحظات انتخاب و تفکر جریان دارد، تا نهایتا طراحی محیط کار مطابق با واقعیت‌های آن محیط به خصوص صورت بگیرد.
البته گفتن این حرف از عمل کردن به آن ساده‌تر است. توجه به فردی که تنهایی دارد در یک اتاق سمینار خالی کار می‌کند، یا افرادی که به دلیل حاضر نبودن اتاق کنفراس دور میز کسی جمع شده‌اند کجا و اینکه بتوانیم نتیجه بگیریم که چه وضعیتی قابل جایگزینی است و سناریوی قابل اجرا چیست کجا!
به منظور اینکه زبانِ فضاییِ همه را یکسان کنیم، فهرست «مشارکت» و «سکوتی» تهیه کردیم که شامل هفت جنبه است. از قابلیت‌های این فهرست این است که این امکان را به افراد می‌دهد که خیلی مشخص‌تر روش‌های کاری مورد علاقه‌شان را با فضای فیزیکی جور کنند: مکان، میزان دیوارکشی، میزان در دسترس بودن، تکنولوژی‌های به کار رفته، مقدار زمان سپری شده در آن ساختار، چشم‌انداز و سایز.
برای اینکه منظور ما را راجع به جنبه‌هایی که مطرح کرده‌ایم بهتر متوجه شوید، تمرین‌هایی را که در ادامه توضیح می‌دهیم به تنهایی یا به همراه تیم‌تان انجام دهید. یکی از فعالیت‌های کاری خیلی متداولتان را انتخاب کنید، مثل جلسه‌های سرپایی هفتگی یا روزانه. سعی کنید با استفاده از پیوستاری که پایین‌تر نمایش داده شده، مواردی را که برای وضعیت شما ایده‌آل است، شناسایی کنید (احتمالا شرایطِ ایده‌آل‌تان یک جایی بین دو انتهای بازه قرار می‌گیرد). به عنوان مثال، می‌توانید در مورد بحث «مکان» سؤال‌هایی را بپرسید که در ادامه می‌آید: اگر جلسه‌ها وسط اتاق جلسه‌ی محبوب شرکت باشد بهتر است یا یک جایی که احتمال جمع شدن دیگران هم وجود دارد؟ یا مثلا اگر جلسه‌ی شما به آن جایی که محل انجام کارهای تیم‌تان هست نزدیک باشد مناسب‌تر است یا یک جایی که احتمال روبه‌رو شدن با بقیه کم‌تر است؟
وقتی که تمرین را انجام دادید همه‌ی پاسخ‌ها را به طور جمعی هم در نظر بگیرید – این کار در مقایسه با جمله‌ی کلیشه‌ای «نیاز به فضای کاری مشترک بیشتری داریم»، خیلی بیشتر به شما برای شناسایی نیازهایتان کمک خواهد کرد.
راه‌های زیادی برای به‌کارگیری این تمرین در مورد جلسه‌ی کاری وجود دارد. این روش می‌تواند به عنوان عنصری اساسی در کارگاه‌های تجسم طراحی به‌همراه گروهی بزرگ‌تر استفاده شود. در این کارگاه‌ها به مسائلی از جمله اینکه افراد چطور و کجا با هم کار می‌کنند پرداخته می‌شود. به این ترتیب، افراد می‌توانند راه‌های کار کردن به روش‌های جدید در آینده را نیز مجسم کنند. ما نسخه‌ای از فهرست‌مان را تحت یک نظرسنجی آنلاین پیاده‌سازی کردیم که داده‌های مورد نیازمان را به روشی قاعده‌مند تأمین کند و افراد بیشتری را برای تصمیم‌گیری دخیل کند – اگر شما یا سازمان‌تان به جای نظرسنجی‌های حضوری، با نظرسنجی‌های آنلاین ارتباط بهتری دارید می‌توانید از این نوع نظرسنجی‌ها استفاده کنید.
برای نشان دادن اینکه چطور این فهرست در مقیاسی بزرگ در شرکت‌های واقعی ایفای نقش می‌کند، در ادامه دو بررسی موردی از کسب‌و‌کارهایی را آورده‌ایم که با آنها کار کرده‌ایم.
اَدوبی (Adobe)
دفتر کار نیویورک شرکت اَدوبی به این علت که یک‌سری شرکت‌های کوچک‌تر در حوزه‌ی تکنولوژی را خریده بود در حال رشد بود. بنابراین، به عنوان شرکتی بالغ در این حیطه، که مدام در حال توسعه است و رقابت بر سر استعدادها (خاصه در نیویورک) شرکت‌های رقیب را به سمت سرمایه‌گذاری جدی بر روی محیط کارشان سوق داده است، اَدوبی هم فرصتی برای بازنگریِ آینده‌ی دفتر کاری خود در منهتن یافت.
البته می‌دانستند که در این زمینه یک‌سری چالش خواهند داشت. یک نمونه از این چالش‌ها این بود که کارمندان دفتر منهتن به دلایل متفاوتی دیگر به طور مرتب از فضا استفاده نمی‌کردند. خیلی از آنها خود را با کار کردن در خانه یا جاهای دیگر تطبیق داده بودند و شرکت تعداد قابل توجهی کارمند داشت که مشغول کار در نقاط مختلف دنیا بودند. در نتیجه، حتی کسانی که داخل منهتن کار می‌کردند هم اغلب ارتباط مجازی داشتند.
خود فضای دفتر هم چنان رغبتی برای افراد ایجاد نمی‌کرد که کارهایشان را آنجا انجام دهند. طرح دفتر شامل تعدادی دفتر تک‌نفره، چند کابین و تعداد کمی هم مبل‌های راحتی بود. علاوه بر اینها افرادی که از بخش‌های جدید به مجموعه پیوستند هم شروع به کار در کنار دیگران کردند، که خُب طبیعتا نیازهایی مرتبط با فرهنگ کار و فضای کاری را به همراه داشت – و معمولا با هم ناسازگار بودند.
اَدوبی به‌جای اینکه تحت عنوان «نیاز به فضای کاری مشترک بیشتری داریم» اقدام به طراحی مجدد فضا کند از ما خواست تا برای فهم نیازهای ویژه‌ی کارمندان که می‌توانست به روند کارهای روزانه‌شان کمک کند به یاری‌اش برویم. ما برای پشتیبانی از فرهنگ تحلیل‌گرا و داده‌محور اَدوبی یک همکاری خیلی نزدیک با تیم املاک و ساختمان آنها داشتیم، که داده‌هایی را در مورد فضای کاری جمع‌آوری و تحلیل می‌کردند و به عنوان بخش کلیدی فرآیند برنامه‌ریزی، بازخورد کارمندان را راجع به وجوه هفت‌گانه‌ای که ما تعریف کرده بودیم در اختیار ما قرار می‌دادند.
برای خلق فضایی که به حس «دورکاری» شباهت بیشتری داشته باشد، متوجه شدیم که کارمندان بیشتر به فضاهای قابل دید (شفاف) تمایل دارند تا چشم‌انداز وسیعی به دیگر فعالیت‌های در حال وقوع دفتر داشته باشند. فضاهایی برای آنها ارزشمند بود که در آنها امکان اتصال تکنولوژی‌های جانبی به‌طرزی هدفمند تعبیه شده باشد و در نتیجه اطلاعات به راحتی بتوانند در دسترس اعضای تیم قرار گیرند. وجود چنین شرایطی ارتباط مجازی را هم ساده‌تر می‌کند. خواسته‌ی دیگر آنها فضاهای جلسه‌ای بود که بتوان از آنها سریع و غیررسمی استفاده کرد.
البته با اینکه باز بودن فضا برای آنها ارزش به حساب می‌آمد نتایج نظرسنجی نشان داد که علاقه‌ای نداشتند فضای کارشان شبیه فضای استارتاپی باشد. به این معنی که حد و مرزهای مرتبط با فعالیت‌ها و تیم‌ها برای‌شان مهم بود. در دیدارهای بعدی که با کارکنان اَدوبی برای بهتر کردن این تغییرات داشتیم موارد بالا نهایتا تایید شدند.
در حال حاضر طراحی فضای دفتر نیویورک اَدوبی در حال انجام است و برای رسیدن به نتیجه همه خیلی هیجان داریم. روش ما به دلیل اینکه با قالب تصویری آنلاین مطابقت داشت به‌خوبی توانست با اعضای تیم اَدوبی ارتباط برقرار کند. این روش، هم‌راستای مدل ارتباطی آنها با کاربران نهایی سرویس‌هایشان بود، یعنی بر پایه‌ی شبیه‌سازی و تجزیه‌وتحلیل.
یودِل (Yodle)
تعداد کارمندان شرکت بازاریابی یودِل از زمان تأسیس خود در سال ۲۰۰۵ رشد کرده و به ۱۱۰۰ نفر رسیده است. تعداد زیادی از جمله توسعه‌دهنده‌ها، تیم فروش، اجرا و رهبری در این شرکت مشغول به کار شدند. توسعه‌دهنده‌های یودِل معمولا روی تعدادی پروژه‌ی با برنامه‌های فشرده‌ی زمانی کار می‌کردند که نیاز به هماهنگی آسان و تصویری کردن جدول‌های زمانیِ کار و وظایف افراد داشت.
شرکت می‌خواست در عین ایجاد فضا برای رشد آینده‌ی خود، انرژی استارتاپی بودن خود را حفظ کند. فضای قدیمی، که حالا خیلی هم شلوغ شده بود به طرز بی‌برنامه‌ای رشد کرده بود و افراد همه‌جای شرکت پخش بودند. تیم‌ها بدون داشتن فضای مرکزی برای جلسه از هم جدا افتاده بودند، از طرف دیگر نیروهای اجرایی در دفترهای خصوصی خود از بقیه سوا شده بودند. تکه‌تکه بودن فضا در عمل شرکت را به سمت و سوی فضای یک کسبوکار بالغ سوق داده بود، که با خواسته‌ی آنها برای داشتن فضایی استارتاپی متفاوت بود.
ما تمرین بررسی سریع چشم‌انداز را انجام دادیم. این تمرین به مولفه‌ی چشم‌انداز که یکی از هفت مولفه‌ایست که پیش ازین گفتیم می‌پردازد. این کار برای کلیه‌ی تیم‌هایشان انجام شد و شگفتی زیادی در پی داشت. حالا توسعه‌دهنده‌ها می‌دانستند که خیلی بیش از آنچه که تصور می‌کردند با دیگران در تعامل هستند؛ در عین حال آنها نیاز به فضایی آرام داشتند تا بتوانند پروژه‌های فوریِ در گردش را به ثمر برسانند. برای رسیدن به این منظور، در طراحی نهایی یک «اتاق سکوت» برای شرکت در نظر گرفته شد – که یک محدوده‌ی نیمه-بسته در گوشه‌ای خلوت از طبقه است. آنها می‌توانند در این پروژه‌های فشرده لپ‌تاپ‌هایشان را بردارند و بدون هیچ مزاحمتی در آنجا کار کنند. چنین چینشی به لحاظ تصویری هم این پیام را داشت که نباید مزاحم افرادی شد که دارند در آن محل کار می‌کنند.
مورد شگفت‌انگیز دیگر این بود که فهمیدیم شرکت به فضایی هال‌مانند و محلی مرکزی برای دور هم جمع شدن نیاز دارد. به همین خاطر طراحی نهایی شامل یک پلکان وسیع بود که برای دورهمی‌های بزرگ یک‌جور چینش شبیه به استادیوم را ایجاد می‌کرد. این فضا با وجود نظرهای مختلف کارکنان و تردید اولیه‌شان در مورد این پلکان، در حال حاضر به جایی تبدیل شده است که بیشترین استفاده از آن می‌شود. مدیران می‌گویند اینکه افراد بعد از جلسات در سالن می‌مانند منجر به بالا رفتن یادگیری‌های درون‌گروهی شده است. از وقتی که این فضای معروف شده و همه درباره‌ی آن حرف می‌زنند تعداد درخواست‌های کاری و کیفیت آنها افزایش پیدا کرده است.
مراحل شروع کار
چالشی که اَدوبی و یودِل با آن مواجه شدند خیلی رایج است و نشان می‌دهد که چطور پروژه‌ها از یک جمله مثل «نیاز به فضای کاری مشترک بیشتری داریم»، شروع می‌شوند و به قصه‌ای عمیق‌تر راجع به این منتهی می‌شوند که افراد چطور و چرا به روشی خاص کارشان را انجام می‌دهند.
برای آغاز بحث در این زمینه، لازم است علاوه بر اینکه هفت وجه (مذکور) را با کارمندانتان بررسی می‌کنید، پیش از هر چیز به عنوان رهبران شرکت این سؤال‌ها را از خود بپرسید:
- کارمندان ما چه کسانی هستند و در ۵ سال آینده چه کسانی خواهند بود؟
- چه افراد دیگری از فضای ما استفاده می‌کنند (بازدیدکنندگان، مشتریان، اعضای انجمن و دیگران) و دلیل حضورشان در این فضا چیست؟
- علاقه‌مندیم که وقتی مشتریان، کارمندان بالقوه و دیگر بازدیدکنندگان وارد فضای ما می‌شوند چه برداشتی از ما داشته باشند؟
- تا چه حد برای انعطاف‌پذیری و انتخاب اینکه کارها چطور انجام شود ارزش قائلیم؟
- حالت‌های کاری‌ای داریم که برای افراد خاصی برتری‌ای ایجاد کند؟
- علاقه‌مندیم که کدام رفتارهای محیط کار فعلی‌مان تغییر کنند؟
- رضایت‌بخش‌ترین ویژگی‌های محیط کاری فعلی که باعث حفظ سودمندی می‌شوند کدام‌ها هستند؟
- اگر بعضی از افراد حضور مرتبی در دفتر ندارند دلیل آن را می‌دانیم؟
طراحی و رسیدگی به ظاهر فضای کار برای هر سازمانی یک سرمایه‌گذاری بزرگ به شمار می‌آید که ممکن است روی یک‌سری از نتایج کسبوکار مثل سودمندی، رضایت کارمندان، اشتغال، استخدام استعدادها و قدرت برند اثر بگذارد. به دلیل وجود هزاران روش برای طراحی فضا و برنامه‌ریزی برای آن، لازم است که رهبران به طراحی محیط کار با رویکردی استراتژیک بنگرند. تقلید از آخرین مُدهای استارتاپی لزوما منجر به نتایجی نمی‌شود که شرکت شما به دنبال آن است، اما پرسیدن سؤال‌های مناسب – و بیش از هر چیز، گوش دادن به پاسخ کارمندان – شما را به آن نتایج نزدیک می‌کند.
برگرفته از: hbr.org
