چرا جلسه‌ی کاری این‌قدر شهرت بدی دارد؟ زیرا بسیاری از جلسات، سازمان‌دهی ضعیفی دارند، بیش از اندازه طولانی هستند و خطِ سیر مشخصی هم ندارند. متأسفانه اغلب جلسات کاری، متناسب با حس و حال افراد خوش‌مشربِ حاضر در اتاق، مدام از این شاخه به آن شاخه می‌پرند.
حتی جلساتی در سطوح بالای مدیریتی نیز که با توجه به مقام و تجربه‌ی شرکت‌کنندگان آنها باید بازده بیش‌تری داشته باشند، اغلب بیش از آنکه پُربار باشند، زجرآورند. تازه اینها حرفه‌ای‌های جلسه هستند و قاعدتا باید بهتر از دیگران عمل کنند. در این مقاله با ۷ نکته برای اینکه بتوانید جلسه‌های کاری‌تان را بهتر رهبری کنید، آشنا خواهید شد.
به عنوان کسی که در مسیر حرفه‌ای خود هزاران جلسه‌ی کاری را برگزار کرده و یا در آنها شرکت کرده‌ام و در آینده هم امیدوارم در جلسات بی‌شماری شرکت کنم، می‌خواهم هفت نکته‌ی حیاتی را با شما در میان بگذارم که جلسات‌تان را از فرش بلند کرده و خب اگر بخواهم کمی غلو کنم، به عرش می‌برند. همین ابتدا باید حساب کسریِ بودجه‌ی هفتگی‌تان را از این چاه ویل پرنشدنی جدا کنید، تا به سراغ نکات دیگر برویم.
۱. هدف را واضح بیان کنید
در حال تولید ایده هستید؟ تلاش می‌کنید تصمیمی بگیرید؟ می‌خواهید طرحی بریزید؟ اخبار مربوط به وضعیت کنونی را گزارش کنید؟ یا اصلا هم این و هم آن را می‌خواهید؟ هدف اصلیِ جلسه‌ی کاری هر چه می‌خواهد باشد، اما باید برای همه‌ی شرکت‌کننده‌ها به روشنی مشخص شده باشد.
وقتی نیمی از شرکت‌کننده‌ها تصور می‌کنند باید ایده‌ای ارائه دهند و نیمی دیگر در حال تصمیم‌گیری هستند، نمی‌توان گفتگوی پُرباری داشت. در اینجا آنهایی که ایده ارائه می‌دهند، احساس ناامیدی می‌کنند و مدام با قضاوت‌های دیگران دهان‌شان بسته می‌شود، از سوی دیگر، آنهایی که تصمیم می‌گیرند، این ایده‌های به ظاهر بی‌ربط را که مانع پیشرفت جلسه می‌شوند، تحمل نمی‌کنند.
حتی وقتی هدف جلسه را از پیش اعلام کرده‌اید، باز هم ناسازگاری میانِ ایده‌پردازی و تصمیم‌گیری، به یکی از آفت‌های نسبتا شایعِ جلسات تبدیل می‌شوند. حواس‌تان به این نوع گفتگوها باشد و هر جا لازم شد، سکان هدایتِ جلسه را به دست بگیرید. مثلاً بگویید: «ایده‌های خوبی دارید، ولی زمان ایده‌پردازی گذشته. الان برای تصمیم‌گیری دور هم جمع شدیم.» یا «موقع ایده‌پردازی، همه‌ی ایده‌ها قابلیت نوشته‌شدن روی تخته را دارند. به مدت سی دقیقه، هیچ قضاوتی انجام نمی‌شود. تصمیم‌گیری بعد از این مرحله خواهد بود.»
۲. به قوانین جلسات دوره‌ای احترام بگذارید
شخصا معتقدم، جلسات، قوانین مشخصی دارند و این قوانین پذیرفته شده، هدف مهمی را دنبال می‌کنند. همان‌قدر که افراد از برنامه‌ریزی‌های فشرده به دلیلِ فرصت اندکی که برای «کارِ واقعی‌شان» باقی می‌گذارد، شکایت دارند. از هماهنگ‌سازی همان برنامه‌ریزی‌های فشرده، اما بر اساس قاعده و قانون مشخص و به شیوه‌ای که از قبل در جریان کارها قرار گیرند، استقبال هم می‌کنند.
با تعریف نقشه‌ی راه مناسب برای هر جلسه‌ی خاص، می‌توانید به جای آنکه زمان‌تان را سرِ راهنمایی تک‌تکِ افراد در مورد دستورجلسه‌ی جدید تلف کنید، سریعا به مسائل مهم بپردازید. دنبال کردنِ یک روال همیشگی بدین معنی نیست که هر هفته باید زمان یکسانی به همه‌ی موضوعات اختصاص یابد یا اینکه موضوعِ هر جلسه فقط باید به ارائه‌ی گزارش پیشرفت یا اخبار تازه، محدود شود. توصیه می‌کنم، در حالی که امکان تغییرات جزئی هم وجود داشته باشد، چارچوبی قابلِ تکرار برای جلسات دائمی تعریف شود. مثل چشم‌پوشی از موضوعاتی که فعلا اهمیت ندارند یا تغییر نفر اوّلی که صحبت می‌کند. به این شیوه، مرتبط‌ترین و مهم‌ترین موضوعات برای جلسه‌ی کاری، اولویت‌بندی نیز خواهند شد.
۳. یک روز پیش از جلسه‌ی کاری، جویای اولویت‌ها شوید
حداقل یک روز پیش از جلسه و قبل از آنکه دستورجلسه را کامل کنید، از شرکت‌کننده‌ها بپرسید اولویتِ فکری‌شان چیست؟ این کار نه تنها اعضای گروه را تشویق می‌کند که ذهن خود را آماده‌ی جلسه کنند، بلکه برای شما هم پیش‌زمینه‌ای ذهنی در مورد ابهاماتی که ممکن است در ذهنِ افراد و گروه‌های مختلف وجود داشته باشد، ایجاد می‌کند.
فقط به خاطر داشته باشید که هر کسی اولویت‌های متفاوت و منافع خاص خودش را در نظر دارد. شما به عنوان رئیس جلسه یا برگزارکننده، باید با نگاهی کلی، اولویت‌ها را رتبه‌بندی کنید. بین مسائلی که یک گروه کوچک‌تر می‌توانند در زمان خود به آنها رسیدگی کنند و مسائلی که نیاز به توجه کامل همه‌ی افراد حاضر دارند، تفاوت زیادی وجود دارد.
۴. بخش‌های ساختاری و انعطاف‌پذیر، طرح‌ریزی کنید
من همیشه با طراحیِ بخش ساختاری، جلسه را شروع می‌کنم و با طرح‌ریزی بخشی انعطاف‌پذیرتر، آن را به پایان می‌برم. دوست دارم، متناسب با نوعِ جلسه، نیمی از زمان اختصاص‌یافته و یا بیشتر از آن، انعطاف‌پذیر باشد و امکان دستکاری داشته باشد. بنابراین، ترجیح می‌دهم به‌جای آنکه تنها به دلیل مصوب شدنِ دستورجلسه‌ای، سفت و سخت به آن بچسبم، موضع‌گیری‌های افراد حاضر در اتاق را دنبال کنم. کاغذ سفیدِ ۵ گرمیِ دستورجلسه، لوح سنگی نیست!
اگر احساس کنم شور و شوق جمعی به سمت یک ایده‌ی فی‌البداهه می رود، با عوض کردنِ مسیر جلسه مشکلی ندارم. می‌دانم که این طرز فکر ممکن است برای افرادی که روی سبک جلسه‌ی کاری خود سفت و سخت ایستاده‌اند (نکته‌ی شماره ۶ را ببینید) آزاردهنده باشد و متوجه هستم که راضی نگه‌داشتن همه، غیرممکن است (نکته‌ی شماره‌ی ۷ را ببینید). با این حال آمادگی برای اتمامِ بحث‌های بی‌هدفی هم که ما را از مقصود اصلیِ جلسه دور می‌کنند، هر قدر هم که این بحث‌های بی‌هدف، انرژی‌بخش باشند، نیازی ضروری است.
۵. شما راهبر جلسه هستید، پس سعی کنید راهبری کنید
حتما می‌دانید، حضور در جلسه‌ی کاری که رئیسِ درگیر و فعّالی ندارد، چقدر خسته‌کننده است. بنابراین وقتی شما رئیس هستید، خودتان را به عنوان مدیرِ راهبریِ جلسه، ببینید. اینکه همه را نسبت به مقصود و هدف بحث آگاه کنید، وظیفه‌ی شماست. اگر دستورجلسه‌ی چاپ‌شده‌ای دارید، باید هم حاضران را به سوی نقطه‌ی هدف هدایت کنید و هم هر گونه انحراف از آن را کاملا مورد توجه قرار دهید. «پس الان از x می‌گذریم و فعلا به y می‌پردازیم. جنیفر، نوبت شماست.»
اگر بحث در مسیری متفاوت و البته سودمندتر از چارچوبِ دستورجلسه حرکت می‌کند (نکته‌ی شماره‌ی ۴ را ببینید)، نگران خلاصی از آن نباشید. فقط به همه بگویید چه اتفاقی در جریان است. در غیر این‌صورت، توجه حاضران را در کشاکشِ انتظاراتی که از آنها دارید و واقعیتی که در جریان است، از دست خواهید داد.
۶. جلسه را پیش از به نتیجه رسیدن تمام نکنید
جدای از بهره‌وری و تعاملِ تیمی، هیچ‌کس جلسات کِش‌دار را دوست ندارد. اما به نظرم، تمام کردن جلسه، تنها به این دلیل که وقت تمام شده است هم به همان اندازه آزاردهنده است. «خب، نزدیک بود مسئله‌ی گرسنگی در جهان را حل کنیم، اما بیل سر ساعت ۱۱ کاری دارد، پس جمعش کنیم!»
اگر بحث مهمی در جریان است، من اجازه می‌دهم ۱۰ دقیقه یا بیشتر جلسه ادامه پیدا کند، البته این اتفاق نباید هر هفته بیفتد. اگر بیل واقعا نمی‌تواند از کار ساعت ۱۱ خود بگذرد، ساعت ۱۰:۵۵ او را که عجله دارد تا به کارش برسد، مرخص می‌کنم و از طرف‌های درگیری که هنوز در جلسه حضور دارند، می‌خواهم یا بحث را به نتیجه برسانند یا تا وقتی همه هنوز حاضرند و می‌توانند تقویم‌هایشان را چک کنند، جلسه‌ی کاری بعدی را تعیین کنند.
۷. در فکر راضی نگهداشتنِ همه نباشید
شرکت‌کنندگان در جلسه اغلب اولویت‌ها و دیدگاه‌هایی رقابتی دارند و هیچ راهی وجود ندارد که بتوان همیشه، همه را راضی نگه داشت. نمی‌توانید آسوده خاطر باشید که همه‌ی طرف‌ها از زمان، توجه و تمجید یکسانی برخوردارند، پس حتی تلاشی هم در این زمینه نکنید. شما سبک راهبری و اولویت‌های خودتان را دارید. آنها را به کار ببرید. اگر بیل با این قضیه مشکل دارد، هر زمانی که خودش مسئول شد، می‌تواند آن‌طور که می‌خواهد جلسه را اداره کند.
پیشبردِ جلسه‌ی کاریِ پُربار، مهارتی است که کم‌تر به آن توجه می‌شود، اما نباید کار بیهوده‌ای تلقی شود. شاید این هفت نکته، تعریف و تمجیدی، به خاطر اداره‌ی جلسه‌ای لذت‌بخش نصیبتان نکند، اما اگر بتوانید از این نکته‌ها استفاده کنید و یک ساعت در هفته هم که شده گروهتان را از دوزخِ جلسات بی‌نتیجه، نجات دهید، باز هم جای شکر دارد.
برگرفته از: Inc
سلام من جزایری هستم از شهر مقدس قم .
به نظر می آید برای ترجمه هر متنی باید مترجم در خصوص موضوع متن تخصص کافی داشته باشد تا بتواند در حین ترجمه حق مطلب را خوب ادا کند . نکات فوق بخاطر نداشتن معلومات کافی در خصوص موضوع ، نسبتا مبهم می باشد . چون هدف ما آموزش ترجمه نیست .
درود بر آقای جزایری،
ای‌کاش انتقادتون رو مصداقی بیان بفرمایید.
به نظر شما، کدام قسمت یا قسمت‌های متن مبهم است؟
پیشاپیش از فرصتی که برای بهبود این مقاله می‌گذارید، سپاس‌گزارم!
من فردا یه جلسه چالشی دارم و مطالب مفید شما رو یادداشت کردم. البته از همین امروز خودم رو برا جلسه آماده کردم و میدونم که موفق خواهم بود. یه دنیا سپاس استاد فیروزی
درود بر مجید عزیز،
جدای از اینکه این مقاله رو خوندید و یادداشت هم برداشتید (چه کار فوق‌العاده‌ای!) مطمئن باشید انرژی مثبت و آرزوی موفقیت من و همه‌ی بروبچه‌هایی که الان این دیدگاهِ شما رو می‌خونن، فردا سرِ جلسه‌ی مهم‌تون با شما خواهد بود.
خوب بود مرسی .
از ابراز لطف‌تون سپاس‌گزارم.